据《德清新闻》报道，位于高新区的浙江明贺钢管有限公司，年产值在我县企业中不算太高，但亩均指标却属于优等生。2017年，明贺钢管亩均产值接近1000万元，2018年预计亩均产值可达1200万元，亩均利税超过160万元。

　　何以做成了优等生？明贺钢管副总傅宝兴在记者采访时提到，今年下半年，随着新生产线的完成，企业在自主创新及原有6S管理的基础上，还将推行7S管理。

　　很多人知道，所谓的7S管理方式，就是整理、整顿、清扫、清洁、素养这5S管理的升级版，后来有人认为安全很重要，加上了安全，被称为6S，加上了节约，被称为7S。

　　6S管理、7S管理都源于5S管理。5S管理起源于日本，丰田公司就是通过5S管理的办法在日本企业中脱颖而出的。

　　从表面看，5S管理无非是把环境搞搞清爽，弄弄整齐。但实际上，将它做到位，非常不容易。当整理、整顿、清扫、清洁这些鸡毛蒜皮的“小事”变成为每个员工的习惯，成为公司的文化，员工的素质就会在不知不觉中得以提高，工作效率会提高，产品质量和精密化程度会提升，同时浪费减少，物料成本和时间成本都会悄悄下降。

　　多年前，洋家乐法国山居尚在装修时就显现了与众不同的一面。现在回想起来，终于知道为什么很多民宿做不到相对高端的层次了。可以说，没有哪一个装修场所不是尘土飞扬的，但法国山居施工现场难以见到一丝灰尘。泥工砌墙，掉落的沙灰必须随时清理；木工锯断木料，掉落地上的木屑必须立即清扫和擦净。实际上，这与5S管理有着异曲同工之妙。

　　是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰？有专家说，这是丰田5S管理体系的成功，是组织文化体系的成功，是对美国式管理体系的突破。对此，我们一些单位在学习过程中，出现了两个极端，一是生搬硬套，一是鄙视性地不当回事。

　　在许多企事业单位，包括一些机关单位，一些检查者都会生搬硬套一些5S管理的标准，比如，觉得工作场地太难看，需要整洁一点，所以就把5S搬上来了。他们认为，5S也只不过是统一一下工作服、擦擦桌子、摆摆凳子，把桌面上的私人物品锁进抽屉里去，实际上他们是把5S简单地理解成大扫除，认为大扫除搞频繁了，管理工作自然就好。

　　另一个极端是，认为清扫、清洁这些活动于员工无关，大不了叫几个清洁工打扫一下即可，对5S管理存在某些鄙视。为此，他们还拿出丰田公司老总办公室的照片来驳斥5S。原来，网传的一张丰田老总办公室照片，办公室和办公桌貌似杂乱无章，桌面上毫无整齐感可言。

　　而实际上，杂乱只是表象。丰田老总可以用最快的速度找到他需要的东西。将5S做成经典的丰田并非机械地理解和实践5S。丰田老总可以这么做是基于两点：一是多而不乱，便于他查找取拿。二是私人工位无需共用，不用考虑他人的便利性。共性的5S标准却是灵活地包容着个性。

　　做5S不是为了让员工平白多出无谓的束缚和额外工作，增加负担，而是为了与他人协作的过程中，找到最具效率、最少误判的途径，是为了改善环境，减少浪费，照顾彼此的感受，愉悦相互的心情。关键在于强调整理与整顿是否真正做到位。无论是N个S，只有理解其精神内涵，内化于心，才能最终体现到生产效益上来。